I sistemi alternativi di amministrazione e controllo delle società e i possibili vantaggi di una maggiore diffusione del sistema monistico

Sommario: 1. Introduzione – 2. I sistemi di amministrazione e controllo nelle società di capitali – 3. La diffidenza nei confronti dei sistemi alternativi di amministrazione e controllo – 4. I possibili vantaggi dell’adozione di un sistema di tipo monistico – 5. Conclusioni

1. Introduzione

Con il decreto legislativo n. 6 del 17 gennaio 2005 (c.d. Riforma del diritto societario) il legislatore italiano ha, tra le altre cose, affiancato al tradizionale sistema di amministrazione e controllo delle società, costituito da un organo di amministrazione e da un collegio sindacale, altri due sistemi, ossia il sistema monistico e quello dualistico, traendo, in particolare, ispirazione dall’esperienza dell’ordinamento tedesco e di quelli anglo-sassoni.

Pare preventivamente opportuno svolgere brevi cenni sulle caratteristiche principali di tali sistemi, per poi porre in evidenza i motivi della generale diffidenza verso quelli c.d. alternativi, nonché l’opportunità di una maggiore adesione delle società italiane, specie quelle quotate, al sistema monistico.

2. I sistemi di amministrazione e controllo nelle società di capitali

Va fin da ora precisato che la disciplina dei sistemi alternativi di amministrazione e controllo è contenuta all’interno del capo V, titolo V del quinto libro del codice civile, dedicato alle società per azioni. Tale collocazione si spiega con la piena consapevolezza da parte del legislatore del 2003 che la spa abbia sempre rappresentato la forma giuridica prevalente per le grandi imprese, spesso coinvolte in attività economiche di rilevanza nazionale e internazionale, oltre ad essere veicoli privilegiati per l’accesso al mercato dei capitali (es. quotazione in borsa). Appariva, pertanto, evidente l’urgenza di conferire a tale categoria di operatori economici gli strumenti necessari atti garantire una maggiore flessibilità organizzativa e competitività sullo scenario internazionale.

Il sistema di corporate governance in assoluto più diffuso nel panorama imprenditoriale italiano è quello c.d. tradizionale, cui poc’anzi si è fatto cenno. L’art. 2380 c.c.  (rubricato “sistemi di amministrazione e controllo”) afferma che, qualora lo Statuto non disponga diversamente, l’amministrazione ed il controllo della società sono affidati ad un consiglio di amministrazione (o ad un amministratore unico) e ad un collegio sindacale, entrambi espressi dall’assemblea dei soci che può provvedere altresì alla nomina di un revisore dei conti esterno.

I membri del Cda (o l’amministratore unico) rimangono in carica per un periodo massimo di tre anni con possibilità di rielezione, salvo diversa previsione dello statuto, che può stabilire una durata diversa della carica, nonché la non rieleggibilità degli amministratori uscenti (art. 2383 c.c.). All’organo amministrativo è attribuita la gestione ordinaria e straordinaria della società e la rappresentanza legale della stessa nei rapporti con i terzi e nelle sedi giudiziarie. Esso, inoltre, redige e approva il bilancio di esercizio, da sottoporre all’approvazione dell’assemblea dei soci, e garantisce la correttezza e la regolarità delle scritture contabili.

Nel caso in cui sia costituito un consiglio di amministrazione, i suoi componenti possono delegare specifiche funzioni ad alcuni di essi (detti, per l’appunto, amministratori delegati) o a comitati interni appositamente costituiti (ad esempio il comitato esecutivo o comitato di controllo).

Il collegio sindacale, invece, deve essere composto da tre o cinque membri effettivi e da due sindaci supplenti (art. 1397 c.c.). Almeno un membro effettivo ed un supplente devono essere iscritti nel registro dei revisori contabili istituito presso il ministero della giustizia.

Il collegio svolge la funzione di controllo e vigilanza sull’amministrazione della società, ossia vigila sull’osservanza della legge e dello Statuto da parte degli organi amministrativi sul rispetto dei principi di corretta amministrazione e sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla società (art. 2403 c.c.).

Con riguardo al sistema dualistico, la sua disciplina è contenuta agli artt. 2409-octies – 2409-quinquiesdecies. L’amministrazione ed il controllo sono affidati a due organi: il consiglio di gestione ed il consiglio di sorveglianza.

Il consiglio di gestione svolge le medesime funzioni del consiglio di amministrazione del sistema tradizionale. Più peculiare è, invece, il ruolo del consiglio di sorveglianza, al quale sono attribuite sia le funzioni proprie del collegio sindacale, sia funzioni tradizionalmente attribuite all’assemblea dei soci (es. nomina e revoca dei membri del consiglio di gestione e l’approvazione del bilancio di esercizio).

All’assemblea, invece, è affidata la nomina e revoca dei membri del consiglio di sorveglianza, la determinazione del loro compenso e l’eventuale decisione in ordine all’esercizio dell’azione di responsabilità nei confronti di questi e dei componenti del consiglio di gestione.

L’assemblea, pertanto, a differenza di quanto avviene nel sistema tradizionale, non ha alcun potere decisorio sull’approvazione del bilancio, essendo la sua competenza limitata solamente in ordine alla distribuzione degli utili. Tuttavia, lo statuto può comunque prevedere che il bilancio venga approvato dall’assemblea quando il consiglio di sorveglianza non vi provveda entro i termini previsti ovvero quando ne sia fatta richiesta dal almeno un terzo dei membri del consiglio di gestione o dello stesso consiglio di sorveglianza.

È in ogni caso evidente, nel modello in commento, il distacco tra azionisti ed organo gestorio. Si tratta di un modello particolarmente indicato per le società con un azionariato diffuso, prive, pertanto, di un nucleo stabile di azionisti.

Per quel che riguarda, infine, il sistema monistico, sul quale ci si soffermerà maggiormente in un momento successivo del presente articolo, la disciplina è contenuta agli artt. 2409-sexiesdecies – 2409-noniesdecies c.c.

Esso è caratterizzato dalla presenza di un consiglio di amministrazione e di un comitato per il controllo sulla gestione.

Al Cda si applicano le disposizioni previste per l’equivalente organo nel sistema tradizionale, salva la possibilità di nomina di un amministratore unico, non ammessa nel sistema monistico.

Tra i membri del consiglio di amministrazione vengono estratti i membri del comitato per il controllo sulla gestione. Per tale ragione almeno un terzo dei membri del cda deve possedere i requisiti di indipendenza previsti per i sindaci.

Il comitato per il controllo sulla gestione svolge funzioni analoghe a quelle svolte dal collegio sindacale.

È facile intuire che le censure più di frequente mosse nei confronti del sistema di governance in parola sono concentrate sulla circostanza che i controllori sono nominati dagli stessi controllati, sedendo e votando, al contempo, con essi in consiglio di amministrazione. L’idea sottesa ad una tale struttura è quella di garantire un controllo di legittimità ex ante nei confronti dei provvedimenti adottati dall’organo amministrativo, volto, dunque, a prevenire eventuali irregolarità.

Al termine di questa panoramica sui sistemi di amministrazione e controllo societari previsti dall’ordinamento italiano, occorre soffermarsi sulle ragioni che inducono le grandi imprese, destinatarie delle norme sopracitate, a provare una quasi istintiva diffidenza nei confronti dei sistemi alternativi a quello tradizionale che, giova ricordare, rimane in assoluto il più diffuso.

3. La diffidenza nei confronti dei sistemi alternativi di amministrazione e controllo

Pur presentando possibili (ed in alcuni casi concreti) vantaggi pratici ed organizzativi, il sistema imprenditoriale italiano mostra ancora una certa diffidenza verso i modelli di amministrazione e controllo diversi da quello tradizionale e ciò può essere ascrivibile a diversi ordini di ragioni.

Anzitutto, il modello tradizionale appare come uno strumento di governo societario ampiamente collaudato, i cui profili pratici e giuridici sono ben noti agli operatori, siano essi interni o consulenti esterni. Pertanto, nonostante siano passati ben venti anni dalla riforma, l’adozione di un modello di corporate governance alternativo viene percepito come un vero e proprio salto nel buio.

A ciò si ricollega il fatto che le disposizioni legislative contenute nel codice civile e nel Testo Unico Finanziario relative ai sistemi alternativi non sembrano costituire in alcun modo un corpus normativo autonomo e ben articolato, ma, al contrario, sono caratterizzate dalla tecnica di rinvio alle norme che disciplinano il sistema tradizionale “in quanto compatibili”.

Ciò richiede, di conseguenza, un’attività ermeneutica non trascurabile per poter ricostruire un corpus normativo organico dei sistemi alternativi.

Il continuo richiamo al modello tradizionale crea non poca confusione, in quanto i sistemi monistico e dualistico appaiono come semplici varianti di quello che viene visto come un “usato sicuro”. Di fatti, qualche autore (Liuzzi) ha addirittura proposto l’eliminazione, dalle fonti normative in parola, dei termini “amministrazione” e “controllo”, caratteristici del sistema tradizionale e, pertanto, estremamente fuorvianti.

Basti pensare che, stando all’ultimo report di Consob in tema di governo societario e board diversity, il modello tradizionale risulta quello adottato dal 98% delle società italiane con azioni ordinarie quotate.

Va però detto che, negli ultimi anni, almeno nei confronti del sistema monistico, la diffidenza sta pian piano scemando, specie da parte di grandi realtà operanti in ambito bancario e finanziario, rendendo così evidenti i numerosi vantaggi, in termini di efficienza decisionale e strategica, derivanti dall’adozioni di tale modello organizzativo.

4. I possibili vantaggi dell’adozione di un sistema di tipo monistico

Nonostante le diffidenze derivanti da una possibile commistione tra l’organo amministrativo e quello di controllo, negli ultimi anni il sistema di amministrazione e controllo monistico si è affermato come una delle soluzioni più promettenti per le grandi imprese italiane, grazie alla sua capacità di coniugare semplicità, efficienza e trasparenza. Esso, infatti, è stato adottato, in particolare, da importanti istituti e gruppi bancari e finanziari, quali, ad esempio, Intesa Sanpaolo S.p.A, a partire dal 2016, e, più di recente, nel luglio 2023, da Unicredit S.p.A.

All’interno del Quaderno Consob “Modelli di amministrazione e controllo nelle società quotate” (a cura di S. Alvaro, D. D’Eramo e G. Gasparri) del 7 maggio 2015 si può leggere il seguente interessante passaggio: «Il sistema monistico potrebbe effettivamente prestarsi ad applicazioni in grado di accrescere l’efficienza dei controlli sulla gestione soprattutto nelle società quotate. […] La riforma del 2003 ha recepito una particolare tendenza che si è manifestata negli ultimi quaranta anni in particolare negli Stati Uniti, ossia quella di un consiglio di amministrazione che, oltre a gestire, esercita altresì un controllo sulla gestione. Con la riforma, dunque, è stato introdotto il concetto di “monitoring board”».

Tale modello, pertanto, consolidato nel panorama internazionale, offre una serie di vantaggi significativi che meritano attenta considerazione, e in particolare:

– Semplificazione della governance: la presenza di un unico organo, il consiglio di amministrazione, che accentra le funzioni di gestione e controllo attraverso appositi comitati interni riduce la complessità organizzativa e favorisce una maggiore coesione tra le diverse funzioni aziendali, semplificando al contempo il processo decisionale.

– Efficienza e Rapidità Decisionale: la concentrazione del potere decisionale in un unico organo consente di accelerare i tempi di deliberazione, garantendo una maggiore reattività alle dinamiche di mercato. Ciò si traduce in un vantaggio competitivo cruciale per le imprese che operano in contesti caratterizzati da alta volatilità e rapidi cambiamenti.

– Migliore Coordinamento e Flusso Informativo: la partecipazione degli amministratori, membri del comitato per il controllo sulla gestione, alle riunioni del consiglio di amministrazione garantisce un flusso informativo diretto e tempestivo. Tale struttura agevola l’armonizzazione tra funzioni gestionali e di controllo, rafforzando l’efficacia complessiva della governance.

– Allineamento ai Modelli Internazionali: diffuso nei paesi anglosassoni e riconosciuto come standard internazionale, il modello monistico facilita le relazioni con gli investitori esteri e migliora l’immagine dell’impresa nei mercati globali. L’adozione di questo sistema consente alle aziende italiane di allinearsi ai migliori benchmark di amministrazione e controllo.

– Rafforzamento della Trasparenza e del Controllo Interno: a dispetto dei rischi paventati, la partecipazione attiva degli amministratori indipendenti nel comitato per il controllo sulla gestione rappresenta una garanzia di trasparenza e di prevenzione di conflitti di interesse. Tale configurazione potrebbe rafforzare il sistema di controllo interno, contribuendo a mitigare rischi e comportamenti opportunistici.

– Riduzione dei Costi di governance: la semplificazione organizzativa, derivante dall’eliminazione di organi separati come il collegio sindacale, determina una riduzione significativa dei costi amministrativi. Questo beneficio economico si traduce in una gestione più sostenibile e competitiva.

5. Conclusioni

Appare evidente, alla luce di quanto poc’anzi esposto, che l’adozione del sistema monistico da parte delle grandi imprese italiane si configura come una scelta strategica che combina efficienza, trasparenza e competitività internazionale. Tale modello consente di rispondere con efficacia alle esigenze di un mercato globale sempre più esigente, offrendo una struttura di governance moderna e allineata ai migliori standard internazionali.

Ex adverso, sebbene esso sia apprezzato per la sua separazione tra gestione e controllo, il sistema dualistico, rispetto a quello monistico, presenta alcune criticità, tra le quali spicca, per l’appunto, la netta divisione tra il consiglio di sorveglianza e il consiglio di gestione, che può avere, quale conseguenza, l’insorgenza di problematiche di coordinamento ed un conseguente rallentamento del processo decisionale.

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Salvatore Daina

Avvocato specializzato in diritto commerciale e civile.

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